วันนี้หนิงได้รับ Weekly HR. Tips จากคุณประเสริฐ รองประธานชมรมของพวกเรา ซึ่งหนิงเคยบอกไว้ว่า ถ้าหนิงได้รับข้อมูลหนิงจะเอามาเผยแพร่ให้ใน blog วันนี้ก็เลยนำมาเสนอเลยนะคะ ทั้งนี้หนิงไม่ได้เปลี่ยนแปลงคำใด ๆ นะคะ
หัวหน้าแบบใดจึงกดดันจนทำให้พนักงานต้องลาออก?
คุณมีพฤติกรรมแบบหัวหน้าเหล่านั้นหรือไม่?
บ่อยครั้งเรามักจะได้ยินแนวคิดที่ว่า “People join organization but leave their boss.” หรือที่แปลได้ตรง ๆ ตัวว่า คนเข้าทำงานเพราะองค์กรแต่จากไปเพราะหัวหน้า….ที่มาของแนวคิดนี้ เกิดจากการที่หลายๆ องค์กรพยายามที่จะสรรหาคนเก่งๆ เข้ามาสู่องค์กร แต่อาจไม่ได้ใช้เวลามากพอในการเก็บรักษาคนเก่งเหล่านั้นเอาไว้ได้นั่นเอง
การที่พนักงานคนหนึ่งจะอยู่หรือลาออกไปจากองค์กร อะไรคือสาเหตุและปัจจัยหลักต่อการตัดสินใจเช่นนั้น โดยส่วนใหญ่แล้วเรามักจะเข้าใจว่า “เงิน” หรือ “ค่าตอบแทนที่น่าพึงพอใจ” เป็นฟันเฟืองสำคัญที่ดึงดูดและรักษาให้คนเก่งอยู่กับองค์กร ซึ่งความคิดเช่นนี้ก็น่าจะเห็นด้วยส่วนหนึ่ง เพราะเงินยังคงถือว่าเป็นปัจจัยสำคัญในการที่จะรั้งให้พนักงานอยู่หรือจากไปจากองค์กร แต่หากจะถามว่าเงินคือตัวแปรสำคัญเพียงอย่างเดียวหรือไม่ ก็คงจะตอบว่าไม่ใช่ เพราะการจากไปของพนักงานอาจมีที่มาจากหลายๆ สาเหตุ ด้วยกัน
โดยปกติองค์กรเมื่อพนักงานลาออก องค์กรมักทำการสัมภาษณ์และสอบถามถึงสาเหตุของการลาออกหรือที่เรียกว่า Exist Interview และเราก็มักจะพบกับคำตอบที่ได้ยินจนคุ้นหูว่า ไม่ว่าจะเป็น “ไปเรียนต่อ” “ช่วยงานที่บ้าน” หรือ “ได้งานใหม่” เป็นต้น ซึ่งล้วนแต่เป็นคำตอบเดิมๆ ที่อาจจะจริงหรือไม่จริงก็ได้
HR ควรทำอย่างไรจึงจะสามารถหาเหตุผลที่แท้จริงได้ว่าเกิดอะไรขึ้นกับองค์กร เหตุใดคนเก่งๆ จึงลาออกไปอย่างน่าเสียดาย คำตอบคือลองทิ้งเวลาสักระยะหนึ่ง แล้วลองกลับไปสัมภาษณ์พนักงานที่ลาออกจากองค์กรไปแล้วสัก 6-8 เดือนถึงสาเหตุการลาออกที่แท้จริง แล้วคุณอาจพบคำตอบที่แตกต่างจากตอนที่ทำ Exit Interview ก็ได้ ผมใช้วิธีนี้กับหลาย ๆ องค์กรที่ทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาให้และพบว่ากว่า 80% ของพนักงานที่ลาออกจากองค์กรไปแล้วส่วนใหญ่กลับคำให้การของตัวเอง และค้นพบด้วยว่าสาเหตุหลักของการลาออกนั้นมักมาจากปัญหาที่เกิดจากหัวหน้างาน
ซึ่งข้อมูลดังกล่าวสอดคล้องกันกับงานวิจัยของสถาบันด้านพัฒนาบุคลากรทั้งภายในและภายนอกประเทศที่ว่า คนเข้าทำงานเพราะองค์กรแต่จากไปเพราะหัวหน้า…. ได้เป็นอย่างดี
จากการได้สัมผัสกับผู้จัดการ หรือ หัวหน้างาน ในหลากหลายองค์กร พบว่าองค์กรไม่ได้มีการเตรียมความพร้อมให้กับผู้ที่จะขึ้นมาเป็นหัวหน้างานเท่าที่ควร ส่วนใหญ่การเลื่อนตำแหน่งมักอาศัยเกณฑ์ของ Technical Skill มากกว่า People Skill โดยดูจากผลงานในอดีตมากกว่าผลงานที่น่าจะเกิดขึ้นในอนาคต ความเชื่อเหล่านี้ไม่ถูกต้องเพราะแท้ที่จริงหัวหน้างานที่ดีควรจะต้องมี People Skill ที่ดีประกอบด้วย แต่องค์กรกลับมองข้ามความสำคัญในข้อนี้ไปอย่างน่าเสียดาย ในความเป็นจริง มีเพียงไม่กี่องค์กรที่มีการเตรียมความพร้อมด้าน People Skill ให้กับผู้ที่จะขึ้นมาเป็นหัวหน้างาน ส่วนใหญ่มักจะพัฒนา People Skill ให้กับหัวหน้างานก็ต่อเมื่อทำงานมาได้ระยะหนึ่ง บางองค์กรเลวร้ายกว่านั้นคือแทบจะไม่มีการพัฒนา People Skill ให้กับหัวหน้างานเลย จนทำให้เกิดเป็นปัญหาเรื้อรังและส่งผลให้คนเก่งคนดีในองค์กรต้องหลีกหนีหัวหน้างานเหล่านี้ด้วยการลาออกจากองค์กรไปเสียเอง และที่สำคัญการลาออกด้วยสาเหตุนี้ องค์กรมักไม่ได้รับทราบความจริงตอนทำ Exit Interview ด้วยเพราะพนักงานส่วนใหญ่รู้สึกว่า “พูดไปก็ไลฟ์บอย” (แปลว่าเสียเวลาเปล่า ๆ) ถึงแม้จะไม่อยู่กับองค์กรแล้วก็ตาม แต่ก็ยังคงอาจจะต้องเจอหน้ากันอยู่ ดังนั้นจะสร้างศัตรูไว้ทำไม (ยกเว้นกรณีเป็นศัตรูกันอยู่แล้วระหว่างที่ทำงานด้วยกันอยู่…ฮา)
เมื่อเร็วๆ นี้ ผมได้มีโอกาสได้ฟังการบรรยายเรื่อง Leadership จากปรมาจารย์ ท่านหนึ่งที่ชื่อ Marshall Goldsmith ท่านได้กล่าวถึงการเป็นหัวหน้างานไว้อย่างน่าสนใจว่า What got you here, won’t get you there หรือแปลได้ใจความว่า “สิ่งที่ทำให้คุณสำเร็จในอดีต ไม่ได้แปลว่าจะช่วยให้คุณสำเร็จได้ในอนาคต” คำพูดนี้สอนการเป็นหัวหน้าได้อย่างดี เพราะท่านกำลังบอกเป็นนัยว่าหัวหน้าหลายคนใช้วิธีการเดิม ๆ ที่ทำให้เขาประสบความสำเร็จจนเติบใหญ่มาได้ ในการบริหารจัดการคนของพวกเขา เพราะพวกเขาคิดว่านั่นคือหนทางแห่งความสำเร็จ…ซึ่งอาจไม่จริงเสมอไป !
นอกจากนั้นท่านยังเขียนหนังสือชื่อเดียวกันกับคำพูดข้างต้นโดยอาศัยประสบการณ์ของท่านที่ทำงานกับองค์กรต่าง ๆ ในฐานะโค้ชของผู้บริหาร (Executive Coach) ระบุปัจจัย 20 อย่างที่ทำให้หัวหน้างาน “ขาด” จากการเป็นหัวหน้างานที่ดี ซึ่งสอดคล้องกับสิ่งที่ผมได้พบเจอในการทำงานให้กับหลาย ๆ องค์กรในบ้านเราเช่นกัน ซึ่งพอสรุปได้คร่าว ๆ สัก 5 ข้อดังนี้…
- รับปากแล้วไม่ทำ หรือ รับปากในสิ่งที่ทำไม่ได้ เช่น การรับปากว่าปลายปีจะขึ้นเงินเดือนให้หรือให้โบนัสมากกว่าคนอื่น ๆ เป็นต้น การรับปากแบบนี้เป็นการให้สัญญาที่เกินจริงเพราะหลาย ๆ ครั้งการปรับเงินเดือนหรือให้โบนัสมักไม่ใช่อำนาจเด็ดขาดของหัวหน้างานคนเดียว
- รับชอบแต่ไม่รับผิด ไม่กางปีกปกป้องลูกน้อง ประมาณว่าเอาผลงานของลูกน้องไปนำเสนอ โดยไม่ให้เครดิตกับลูกน้องแม้แต่น้อย แต่ถ้าลูกน้องทำพลาดไป ก็บอกคนอื่นว่า “ไม่รู้ซิ อันนี้ลูกน้องทำ เดี๋ยวจะกลับไปจัดการ บอกแล้วไม่ฟัง” อะไรประมาณนี้ ซึ่ง ดร.เสรี วงษ์มณฑา เคยกล่าวถึงเรื่องการทำงานของหัวหน้าที่ดีเอาไว้ว่า หัวหน้าทีหน้าที่ในการใช้ 3 อย่างนี้ในการบริหารจัดการคือ มือ-หัว-หน้าหมายความว่าหัวหน้าที่ดีต้องลงมือทำด้วย ไม่ใช่เอาแต่สั่งแต่ไม่ทำ ต้องรู้จักใช้หัวในการสร้างสรรค์ความคิดใหม่ ๆ และคิดหาวิธีปรับปรุงงานที่ทำอยู่ให้มีประสิทธิภาพ (แปลว่าใช้ทรัพยากรน้อยลง) และได้ประสิทธิผล (แปลว่าบรรลุผลตามที่มุ่งหมายไว้) มากยิ่งขึ้น และสุดท้ายต้องรู้จักที่จะเอาหน้าไปรับความผิดที่ทีมงานก่อนขึ้น แบบโบราณเรียกว่า “รับหน้า” ไม่ใช่ “หลบหน้า” แต่การรับผิดแทนลูกน้องก็ไม่ได้หมายความว่า ปลอยให้ความผิดพลาดเกิดขึ้นโดยไม่มีการว่ากล่าวตักเตือน
- ตัดสินใจโดยไม่ฟังความคิดเห็นผู้อื่นหรือตัดสินใจโดยปราศจากคำอธิบายใด ๆ พูดง่าย ๆ คือการบริหารงานแบบขาดการมีส่วนร่วม ทุกอย่าง “ข้า” เป็นใหญ่ ถึงแม้บางครั้งจะเป็นที่เข้าใจได้ว่าการตัดสินใจโดยมีส่วนร่วมเป็นไปได้ยาก เช่นการตัดสินใจที่มีผลกระทบต่อพนักงาน เป็นต้น แต่หัวหน้าแบบนี้ก็จะไม่ได้ให้คำอธิบายอะไรที่ชัดเจนในภายหลังถึงเหตุผลที่ตัดสินใจเช่นนั้น จึงทำให้ลูกน้องยังคงเคลือบแคลงกับแนวทางการตัดสินใจดังกล่าว
- พูดจาไม่ให้เกียรติลูกน้อง หัวหน้างานจำนวนหนึ่งมักจะเชื่อว่าตนเองมีความสนิทสนมกับลูกน้องเป็นอย่างดี จึงไม่จำเป็นต้องระวังคำพูดมากนัก ยิ่งลูกน้องที่ทำงานอยู่ด้วยกันมานาน ก็มักจะรู้จักนิสัยของห้วหน้าว่าพูดจาพาทีอย่างไร ทำให้หัวหน้างานมักไม่ระวังคำพูดจนบางครั้งก็มักได้ยินคำที่ไม่สุภาพหรือภาษาสมัยพ่อขุนฯผุดขึ้นมาระหว่างการทำงานอยู่เนื่อง ๆ ซึ่งหัวหน้าหลายคนมักเข้าใจไปเองว่าลูกน้องรับได้ แต่แท้ที่จริงแล้วผมกลับพบว่าลูกน้องส่วนใหญ่รับไม่ได้ เพียงแต่พวกเขา “ไม่อยากพูด” เท่านั้น !
- ตำหนลูกน้องต่อหน้าธารกำนัล ข้อนี้ดูเหมือนจะเป็นเรื่องที่บรรดาลูกน้องทั้งหลายอึดอัดใจอยู่มิใช่น้อย เพราะหัวหน้างานส่วนใหญ่มักไม่รู้วิธีการสร้างขวัญและกำลังใจให้กับพนักงาน หัวหน้าที่ดีควรต้องเรียนรู้ที่จะมองหาสิ่งที่ลูกน้องทำได้ดีและชมเชยลูกน้องต่อหน้าคนอื่น ๆ บ้าง ในทางกลับกันก็ต้องเรียนรู้ที่จะระงับสติอารมณ์ที่จะ “รับประทาน” (ด่า) ลูกน้องต่อหน้าคนอื่น ๆ เช่นกัน เอาแบบโบราณว่า “ติในที่ลับ ชมในที่แจ้ง” ไม่ใช่ “ติ ในที่แจ้ง แล้วชมในที่ลับ” แบบนี้มันกลับตาลปัตร ไป
ทั้ง 5 ข้อนี้ ฟังดูแล้วคุ้น ๆ ไหม ลองหันกลับมาสำรวจตัวเองดูซิว่าทำไปได้แล้วกี่ข้อ ผมรับประกันได้ว่า ถ้าคุณทำครบทั้ง 5 นี้ รับรองคุณจะประสบความสำเร็จในการทำให้ลูกน้อง “จากไป” แน่นอน !
จึงอยากฝากไว้ให้คิด
ว่าจะไม่แจมเรื่องงาน เพราะผมห่างระบบงานแบบนี้มานาน แต่ก็อดไม่ไหว
เรื่องนี้โดนเต็มเต็มกะตัวมาแล้วแหละครู
ที่ออกจากกงานมาก็เพราะเจอนายแบบนี้แหละครับ
5 ข้อที่ว่ามา จังจังแบบ100% เลยก็ ข้อ 2 4 5 , ถ้าราว 70% นี่ก็ข้อ 3
โทษว่าใครก็ยาก คงเป็นที่ระบบแหละครับ เขาโตขึ้นมาได้เพราะความรู้แน่นมาก
อันนี้เรายอมรับกันในหมู่ลูกน้องและวิศวกร แต่ที่ขาดไปอย่างมากคือทักษะการบริหารงาน การดูแลลูกน้อง
…
ในสายงาน เมื่อตอนที่เขาขึ้นสูงสุดใน สนง.สาขา
เชื่อใหมพี่ว่า…สายวิศวกรรมที่เป็นหลักของสนง.นั้น คนที่ต่อจากเขานี่เป็นเด็กใหม่ อายุงาน 1-2 ปี
วิศวกรที่เคยเข้ามา ออกไป ในคราวที่เขาอยู่ในอำนาจนั้น นับได้เป็นสิบคน
…
ตอนนี้เขาไม่อยู่แล้วแหละครับ ต้องไปหางานที่ใหม่ เริ่มใหม่ เหมือนน้องน้องเขาอีก 10 คนที่ต้องไปเพราะเขา…
…
อีโก้ แรง ครับ ทำให้มองอะไรได้แคบอย่างไม่น่าเชื่อ, เชื่ออะไรได้แบบที่ไม่คิดว่าสมองแบบนี้จะเชื่อได้
คงไม่ได้ตอบครู
เหมือนอ่านแล้วอดไม่ได้ต้องมาบ่นให้ฟังบ้าง
อ่านแล้วจี๊ดอะฮะ 555 เพราะเจอมากะตัวเต็มเต็ม